Hur de bästa cheferna håller Star Talent

Konstitutionen och vetenskapen om situationellt ledarskap

Foto: Pexels.com

Det främsta skälet till att begåvade människor lämnar företag är att deras direkta chefer misslyckas. Företag lever eller dör av deras folks styrka. Även inom mycket framgångsrika företag kan en dålig chef driva begåvade och lovande medarbetare till utbrändhet, depression och misslyckande. Även chefer med stora avsikter och en framgångsrik rekord kan oavsiktligt riva upp team.

Men det finns ett sätt att förhindra dessa misstag och skapa ett blomstrande företag samtidigt som man utvecklar stark talang.

Framgångsrika chefer tillämpar riktad, dynamisk coaching på var och en av sina individuella rapporter. Det finns ingen enda ledningsstil som fungerar för varje situation; istället måste chefer anpassa sin inställning till varje anställds unika situation. Denna strategi kallas situationellt ledarskap. Det är en metod som nu lärs ut till alla Facebook-chefer runt om i världen.

Foto: Pexels.com

Tom's Story

Toms berättelse på Facebook verkar som den perfekta Icarus-berättelsen: framgång och spänning följt av ett fall från nåd och ultimata avresa. Men det är inte en hopplös historia, och det finns mycket som chefer kan göra för att förhindra att liknande tragedier med bortkastad talang påverkar sina egna team.

Efter flera år med hög prestanda som teknisk partnerchef inom Facebooks affärsutvecklingsteam erbjöds Tom ett jobb inom kärnproduktledningen. Han förstod varje detalj i sitt produktområde och var skicklig i planering, marknadskrav och relationshantering. Han passade perfekt för produkthantering.

Men även om Tom var en befälhavare inom teknik och affärer i sitt tidigare team, blev han alltmer stressad i sin nya roll. Toms självtvivel intensifierades, han började sakna tidsfrister och hamnade så småningom i en fullständig mental nedbrytning. Inom åtta månader efter att han gick med i produktledningsteamet lämnade Tom företaget.

Idag är Tom CTO för en framgångsrik start och han trivs i sin roll medan hans företag regelbundet får förvärvserbjudanden. Sanningen är att han inte misslyckades på Facebook på grund av sina egna fel, men på grund av hans brist på korrekt hantering.

Jag var Toms tidigare chef i affärsutvecklingsteamet. Efter två år där behövde han väldigt lite vägledning eller uppmuntran och utformade ofta sina egna projekt och mål. När han flyttade till produktledningen gav Toms nya chef honom väldigt lite utbildning eller uppmuntran och lät honom sätta sin egen agenda. Det var när Tom föll isär.

Så varför fungerade samma ledningsteknik för mig och misslyckades för hans nya chef, trots att Tom var samma intelligenta och produktiva jag?

Skillnaden är i Toms utvecklingsstadium i hans roll. I mitt team var Tom en veteran van vid sina uppgifter och säker på sina färdigheter. Trots hans kunskap var produkthantering dock ny för Tom, och det var där han behövde en mer direkt och stödjande hanteringsstrategi.

Situationsledarskap

Paul Hersey utvecklade situationellt ledarskap på 1960-talet. Hans mål var att utveckla en modell som hjälpte alla slags ledare att påverka andra. Sedan dess har denna modell distribuerats över 70 procent av Fortune 500-företagen och fått många utmärkelser från utbildningsexperter.

Modellen fungerar genom att klargöra hur vi lär oss nya färdigheter. Vi alla - mycket kompetenta eller inte - går igenom fyra allmänna stadier för att bemästra nya uppgifter. För vart och ett av dessa steg och specifikt för varje uppgift måste chefer anpassa sin strategi för att hantera sin rapport.

Det beror på anställdas förhållande till den specifika uppgift de försöker utföra.

Smekmånefasen.

Steg 1

När någon närmar sig en okänd uppgift, börjar de med iver och beslutsamhet - de ser en ljus framtid och massor av inlärningsmöjligheter - men de är kompletta nybörjare i utförandet. De är höga på motivation men låg på skicklighet.

I den här situationen kommer chefen att behöva en mycket direktinriktad strategi, där de visar personen hur uppgiften ska utföras, sätta konkreta mål och granska noga framstegen. Chefen kommer att behöva göra mycket lite initialt uppmuntrande, eftersom personen i allmänhet är i "smekmånad" -fasen och kan upprätthålla sin egen energi.

Många chefer misslyckas med att stödja tillväxten och utbildningen av sina människor eftersom de tror att de kommer att verka som en mikromanager. Mikromanagement är ett vanligt negativt begrepp i affärsvärlden som återspeglar en nedslående och restriktiv miljö. Men ibland behöver människor träningshjul, och de kan växa snabbare när de visas mer specifika gör och inte gör sitt arbete. Liksom en master till en lärling kommer en chef som investerar i stark utbildning att skapa varaktig inverkan på sina anställda.

I Toms berättelse kunde han ha använt mer stöd medan han byggde sina färdigheter. Utbildning och riktlinjer är mycket lämpliga sätt att ge nya anställda en stark grund för framtida tillväxt.

Förtroendets tråg.

Steg 2

Det andra utvecklingsstadiet kallas ofta förtroendets tråg. Eftersom det i allmänhet tar mycket mer tid att behärska en ny skicklighet än vad folk förväntar sig, kommer modlöshet in eftersom de förlorar förtroendet för sin förmåga att prestera bra. De har byggt upp vissa färdigheter och kunskaper, men deras förtroende är på ett absolut lågt.

Lärande tar tid, så chefsrollen i denna period är mer en säljare eller cheerleader. Chefen ska påminna om sin rapport om varför personen valdes till jobbet, varför de ville ha jobbet i första hand och hur långt personen redan har kommit i sin utveckling.

I Toms exempel behövde han sin chef för att uppmuntra honom och hålla sig nära sin utveckling när han nådde sitt 30 och 60-dagars märke i laget. Medan Tom behövde mindre riktning än en första dagars anställd, behövde han fortfarande mer feedback än den genomsnittliga produktchefen, och positiv förstärkning var viktigare än någonsin.

Förtroendet klättra.

Steg 3

I det tredje utvecklingsstadiet har människor i allmänhet fått tillräckligt med skicklighet för att vara kompetenta i sin uppgift, men fortfarande upprätthåller en mentalitet av imposter-syndrom, vilket innebär att de är mer skickliga än vad deras förtroendegrad speglar. De kanske till och med känner att de fortfarande befinner sig i tråget av förtvivlan.

I detta skede bör chefen göra mindre vägledning och stöd för den anställda och istället låta dem utföra och självriktar mer konsekvent. Dessa handlingar av förtroende från chefen ökar medarbetarnas självkänsla. I detta skede försvinner den anställdes beroende av sin chef långsamt när deras eget förtroende växer.

I Toms berättelse gjorde han det aldrig ur trånet för förtvivlan. Det var inte förrän han flyttade jobb att han kunde återuppbygga sitt förtroende, och med sin avgång var hans chef tvungen att investera ytterligare tid i att anställa och utbilda en ny anställd, allt medan han drabbades av minskad produktivitet. Misslyckandet kostade både Tom och hans chef betydligt.

Herravälde.

Steg 4

Människor når steg fyra när deras förtroende stiger för att matcha deras skicklighet. Från den punkten är de veteranerna som vi alla känner - kloka, kapabla och självförsäkrade. De kommer att fortsätta växa både i förtroende och skicklighet och bli riktiga mästare i deras hantverk.

I detta skede är chefens roll att se till att den anställda har gott om utrymme att fortsätta växa. Chefen borde checka in och se till att den anställda står inför nya och större utmaningar och sedan erkänna personen effektivt för prestationer på vägen. Det är definitivt där mikromanering är olämplig, eftersom arbetstagaren verkligen vill ha friheten att tillämpa sina färdigheter på kreativa sätt.

I dag leder Tom ett stort team, och stolt undervisar vad han vet till dem han mentorerar och leder sitt team och företag mot framgång. Medan jag är stolt över vad han har byggt i sin nya roll, är jag ledsen att Facebook förlorade en så inspirerande bidragsgivare.

Ditt arbete som en dynamisk chef.

Ta det in i din värld

När någon är i nöd känner de sig ensamma. De ser sällan hur deras problem relaterar till vad andra omkring dem har upplevt. Nöd kan slå oss när som helst i utvecklingsstadiet, oavsett om vi känner oss över huvudet eller övervakade, eller när vi är oberoende men försummade.

Jag har regelbundet samtal med mina rapporter där vi pratar öppet om utvecklingsstadierna och var vi känner att de är. Det är en universell ram som hjälper dem att inse att de inte är ensamma, att tillväxt är något vi kan arbeta med tillsammans och att vi har ett gemensamt språk för att dela våra erfarenheter och förväntningar.

Foto: Online.stu.edu

Det är särskilt bra att använda detta ramverk när en veteran börjar något nytt, varför jag berättade Toms historia. Människor som är vana vid enkla framgångar kan störas av kämpen med något nytt, och det gäller även chefer. När vi har smarta människor, bör vi stödja dem genom tillväxt på sätt som passar deras utvecklingsnivå. Vi måste se efter tecken på kamp och undersöka sanningarna bakom människors artiga svar.

När chefer tillämpar adaptiv och riktad vägledning för var och en av sina människor, trivs dessa människor, och det är den typen av miljö där starka artister vill arbeta. Om du är chef är det den miljö som du ansvarar för att bygga.